конкурентный анализ
Реферат, курсовые - SWOT-анализ деятельности организации
Главная
Новинки
Русские
Украинские
Английские
Поиск
Контакты
баннерная сеть QLE 240x400
SWOT-анализ деятельности организации
Государственный университет управления
Институт заочного обучения
Специальность – менеджмент
Кафедра управления организацией в машиностроении
Содержание.
1. Определение миссии конкурентный анализ стратегических целей организации 3
1.1. Характеристика организации 3
1.2. Миссия организации 4
2. SWOT-анализ организации 7
2.1. Анализ внешней среды 7
2.1.1. Макросреда 8
2.1.2. Ближайшее окружение 9
2.1.3. Количественный анализ 14
2.2. Анализ внутренней среды 18
2.3. Выбор стратегии 21
3. Портфельный анализ деятельности организации 24
4. Список литературы 30
Определение миссии конкурентный анализ стратегических целей организации
1 Характеристика организации
Закрытое акционерное общество «Мебель-Дизайн» было основано в
начале 1996 г.
Учредителями предприятия являются одно физическое лицо, имеющее
итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного
капитала, конкурентный анализ одно физическое лицо, имеющее российское гражданство.[1] Данная
организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на
территории России.
Основной деятельностью ЗАО «Мебель-Дизайн» является торговля мебелью:
кухонными гарнитурами, детскими наборами конкурентный анализ мягкой мебелью.
В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной
мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки
оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение
дел конкурентный анализ тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не
давали достаточного уровня рентабельности конкурентный анализ отдачи на вложенный капитал.
Рентабельность была порядка 15-20%, конкурентный анализ накладные расходы высокими. Исходя из
этого, весной 1997 г. руководство фирмы приняло решение о расширении
ассортимента конкурентный анализ изменении сбытовой политики.
Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил
усилить маркетинговый отдел конкурентный анализ направить усилия на изменения условий работы
с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность
приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические
организации конкурентный анализ повысить рентабельность продаж до 30-35%.
Деятельность организации построена следующим образом: продукция
продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих
нашим партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой
точки, там разгружается конкурентный анализ выставляется на продажу в течение срока
реализации.
На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:
. отдел маркетинга;
. отдел розничных продаж.
Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных
кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов,
проведение исследований покупательских предпочтений конкурентный анализ прочих свойственных
маркетинговому подразделению мероприятий.
Реализация через розничную сеть осуществляется частично через
собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского
выставочного центра, конкурентный анализ также путем заключения договоров комиссии или
консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его
проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой конкурентный анализ т.д.)
с мебельными магазинами.
Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями,
может осуществляться как самим покупателем (ЗАО «Мебель-Дизайн»), так и
транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения
бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.
Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса
и сезонности.
Соответствующим образом осуществляется рекламная компания. В
техническом плане она представлена установкой на территории города
рекламных щитов [pic]м конкурентный анализ [pic]м.
2 Миссия организации
Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического
планирования деятельности организации.
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках
окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с
самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации,
программа может потерять свою четкость.
Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо
проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя
участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им
цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности
фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары,
технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.
Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет
предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных
групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд конкурентный анализ запросов.
При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство
должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или слишком
узким. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие
новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от
реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.
Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма
призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на
московском рынке. В дальнейшем ЗАО «Мебель-Дизайн» планирует расширить свою
сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения
потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими
товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом
предприятии, так конкурентный анализ на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем
самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.
Таким образом, миссию компании ЗАО «Мебель-Дизайн» можно
сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать уют в каждом доме».
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед
организацией конкурентный анализ представить их графически в виде дерева целей на рисунке 1.
SWOT-анализ организации
1 Анализ внешней среды
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него
изделия, услуги конкурентный анализ обеспечивая покупателей соответствующей информации. С
рынка фирма получает деньги конкурентный анализ снова информацию – об объемах конкурентный анализ темпах
продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов конкурентный анализ т.д. Таким
образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.
Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания
является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В
ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию конкурентный анализ деньги.
В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории
маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:
. покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими
сбыт товаров;
. конкурентов;
. посредников – транспортные фирмы, торговые агенты конкурентный анализ т.п.;
. финансовые учреждения;
. рекламные агентства;
. таможенные конкурентный анализ другие правительственные органы;
. готовящиеся законы;
. экономическую ситуацию в стране;
. политический климат;
. развитие конкурентный анализ достижения НТР;
. культурные традиции.[2]
Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух
составляющих:
. факторы макросреды;
. факторы непосредственного окружения фирмы.
1 Макросреда
К факторам макросреды обычно относят:
. экономическое состояние страны;
. политико-правовой аспект;
. социальное конкурентный анализ культурное окружение;
. научно-техническое конкурентный анализ технологическое развитие общества.
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы
– темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения конкурентный анализ их тенденции,
уровень безработицы; конкурентный анализ увидеть возможности использования природных и
человеческих ресурсов.
Для компании ЗАО «Мебель-Дизайн» особое значение имеют уровень налогов
в стране, таможенные сборы конкурентный анализ пошлины; уровень безработицы оказывает
косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.
Анализ политического окружения конкурентный анализ правовых аспектов позволит фирме
установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с
другими аспектами правовой системы.
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах
и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Москве, ввоз
товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях
поставщиков.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить
уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими
ценности, тенденции конкурентный анализ направленности в моде конкурентный анализ т.п.
Анализ научно-технического конкурентный анализ технологического развития общества
позволяет вовремя заметить конкурентный анализ начать применять в практике достижения
современной науки конкурентный анализ техники в области рекламы, управления, доставки,
продажи, конкурентный анализ также в области информационного обеспечения, что может стать
значительным конкурентным преимуществом.
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-
технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот
фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует
компания.
2 Ближайшее окружение
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный
анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели
пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают
влияние пять сил:
. конкурентная борьба внутри отрасли;
. угроза появления товаров конкурентный анализ услуг-субститутов;
. способность поставщиков диктовать свои условия;
. угроза появления новых конкурентов;
. способность покупателей диктовать свои условия.
В настоящее время на территории г. Москвы конкурентный анализ всей России в целом,
действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей
мебелью. Среди них можно выделить:
- конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Гранд»),
занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и
отечественной;
- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции
(например, фирма «Корина», занимающаяся продажей только кухонной
мебели);
- магазины, реализующие продукцию только одного производителя
(например, магазин АО «Сходня-мебель»), часто они подотчетны фирме-
производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или
уставного капитала таких фирм;
- средние фирмы, как ЗАО «Мебель-Дизайн», имеющие разносторонние
интересы на рынке;
- выставочные организации;
- фирмы, которые сами занимаются производством мебели, конкурентный анализ сами ее
реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ конкурентный анализ под размеры
клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений конкурентный анализ в
последующем установки мебели.
Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:
- по принципу географического местоположения на:
- отечественных (чаще всего Москва, Московская область конкурентный анализ Санкт-
Петербург);
- стран СНГ (Белоруссия);
- зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);
- в зависимости от используемого сырья:
- производящие мебель из натурального дерева;
- использующие ДСП, МДФ конкурентный анализ искусственные материалы.
- в зависимости от производимой продукции:
- узко специализированные на одном виде продукции;
- производители большого разнообразного ассортимента.
Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи,
имеющие собственное жилье конкурентный анализ стремящиеся приобрести добротную конкурентный анализ надежную
мебель. Их предпочтения представлены на рисунке 2, при этом:
. 1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию импортного
производства;
. 2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного
производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.
При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают
приобретать не гарнитуры целиком, конкурентный анализ комплектовать набор по своему вкусу конкурентный анализ в
соответствии с площадью помещений. Объемы покупок таких комплектуемых
наборов представлены на рисунке 3.
80 % от группы потребителей мебели (см. рисунок 4), составляют семьи
высокооплачиваемых специалистов:
- предпринимателей;
- банковских служащих;
- чиновников.
Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет,
особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:
- стабильным качеством мебели;
- особенностями структуры потребительского рынка;
- доступной ценой.
Рассматриваемая компания ЗАО «Мебель-Дизайн» занимает на рынке
серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам конкурентный анализ имеет
не самый большой конкурентный анализ не самый маленький объем реализации продукции. Основной
упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции,
для этого разработана система контроля качества непосредственно на
предприятиях-изготовителях представителями компании.
В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за
собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы
поддерживают средний уровень цен конкурентный анализ конкурируют по таким параметрам как
реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги конкурентный анализ т.п. В
мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на
мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы
дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и
приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к.
отрасль привлекает большим уровнем прибыли, конкурентный анализ растущим спросом на
продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более
низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста
потребительского спроса конкурентный анализ предложения в целом по отрасли, что нежелательно
для компании ЗАО «Мебель-Дизайн».
Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры»
отрасли стремятся к объединению в концерны конкурентный анализ им подобные организации с
целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам
объединения можно отнести:
. экономию средств при крупномасштабных поставках;
. создание единой торговой марки конкурентный анализ предпочтений покупателей к ней;
. объединение капиталов для расширения в качественно новых
направлениях.
Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-
субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе.
Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации:
быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров,
переквалификации специалистов конкурентный анализ т. д. Уровень конкуренции с товаром-
субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны
предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель,
как «стоимость переключения покупателя».
Способность покупателей диктовать свои условия в компании ЗАО «Мебель-
Дизайн» выражается как:
- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по
желанию заказчика;
- осуществление доставки конкурентный анализ монтажа;
- предоставление товарного кредита.
Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления
направленности моды; покупательной способности населения; интереса,
проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется
такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется
среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается,
систематизируется конкурентный анализ в дальнейшем используется в процессе принятия различных
управленческих решений конкурентный анализ выработке стратегии фирмы.
Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и
невысоким уровнем конкуренции между ними.
Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия
рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и
достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил
фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.
3 Количественный анализ
Для проведения подобного анализа можно построить матрицы
вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать
выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на
организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие
негативное воздействие на организацию (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 конкурентный анализ таблицы 2, которые
позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации:
высокое, среднее, низкое.
Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для
позиционирования возможностей внешней среды.
|Вероятность |Высокая |Средняя |Слабая |
|Воздействие | | | |
|Сильное |Улучшение уровня|Появление новых |Снижение налогов|
| |жизни населения;|поставщиков |и пошлин |
| | | | |
| |Изменение | | |
| |рекламных | | |
| |технологий | | |
|Умеренное |Разорение конкурентный анализ уход|Снижение цен на |Уменьшение |
| |фирм-продавцов; |сырье конкурентный анализ готовую |императивных |
| |Развитие |продукцию; |норм |
| |информационной |Совершенствовани|законодательства|
| |отрасли |е менеджмента |; |
| | | |Снижение |
| | | |безработицы |
|Слабое |Неудачное |Совершенствовани|Предложения о |
| |поведение |е технологии |сотрудничестве |
| |конкурентов; |производства |со стороны |
| |Изменения моды | |отечественных |
| | | |предпринимателей|
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости
факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия
факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую
колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в
виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью –
оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая
присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.
Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для
позиционирования угроз внешней среды.
|Вероятность |Высокая |Средняя |Низкая |
|Воздействие | | | |
|Сильное |Изменение правил|Сбои в поставках|Увеличение |
| |ввоза продукции |продукции; |конкурентных |
| | |Рост темпов |преимуществ со |
| | |инфляции; |стороны |
| | |Появление |конкурентов; |
| | |товаров-субститу|Скачки курсов |
| | |тов |валют |
|Умеренное |Снижение уровня |Изменение |Появление |
| |жизни населения;|покупательских |принципиально |
| | |предпочтений; |нового товара; |
| |Рост налогов конкурентный анализ |Ужесточение |Появление новых |
| |пошлин |законодательства|концернов |
|Слабое |Изменение уровня|Появление новых |Национализация |
| |цен; |фирм на рынке; |бизнеса; |
| |Рост безработицы|Усиление |Ухудшение |
| | |конкуренции |политической |
| | | |обстановки |
Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как
произведение веса фактора на его бальную оценку:
Таблица 3. Результаты взвешенной оценки
степени влияния факторов среды.
|Факторы среды |Вес |Оценка*|Взвешенная |
| | | |оценка |
|Макроэкономические |4 | |3,47 |
|Экономические |1 | |-2,16 |
|Рост темпов инфляции |0,25 |-8 |-2 |
|Скачки курсов валют |0,17 |-7 |-1,19 |
|Рост налогов конкурентный анализ пошлин |0,12 |-7 |-0,84 |
|Снижение налогов конкурентный анализ пошлин |0,17 |7 |1,19 |
|Рост безработицы |0,06 |-4 |-0,24 |
|Снижение безработицы |0,23 |4 |0,92 |
|Политико-правовые |1 | |-4,12 |
|Изменение правил ввоза продукции |0,33 |-10 |-3,3 |
|Ужесточение законодательства |0,20 |-6 |-1,2 |
|Ухудшение политической обстановки |0,15 |-1 |-0,15 |
|Уменьшение императивных норм |0,17 |4 |0,68 |
|законодательства | | | |
|Национализация бизнеса |0,15 |-1 |-0,15 |
|Социально-культурные |1 | |2,69 |
|Снижение уровня жизни населения |0,33 |-7 |-2,31 |
|Улучшение уровня жизни населения |0,33 |10 |3,3 |
|Изменения моды |0,34 |5 |1,7 |
|Научно-технические |1 | |7,06 |
|Совершенствование технологии |0,18 |3 |0,54 |
|производства | | | |
|Изменение рекламных технологий |0,32 |9 |2,88 |
|Развитие информационной отрасли |0,32 |8 |2,56 |
|Совершенствование менеджмента |0,18 |6 |1,08 |
|Ближайшее окружение |4 | |-14,28 |
|Отрасль |1 | |-1,45 |
|Снижение цен на сырье конкурентный анализ готовую |0,25 |6 |1,5 |
|продукцию | | | |
|Усиление конкуренции |0,25 |-3 |-0,75 |
|Изменение уровня цен |0,30 |-4 |-1,2 |
|Появление новых концернов |0,20 |-5 |-1 |
|Товары |1 | |-7,2 |
|Появление товаров-субститутов |0,6 |-8 |-4,8 |
|Появление принципиально нового |0,4 |-6 |-2,4 |
|товара | | | |
|Поставщики |1 | |-0,88 |
|Сбои в поставках продукции |0,35 |-9 |-3,15 |
|Появление новых поставщиков |0,24 |9 |2,16 |
|Появление новых фирм на рынке |0,06 |-2 |-0,12 |
|Разорение конкурентный анализ уход фирм-продавцов |0,12 |7 |0,84 |
|Неудачное поведение конкурентов |0,07 |5 |0,35 |
|Увеличение конкурентных преимуществ |0,16 |-6 |-0,96 |
|со стороны конкурентов | | | |
|Покупатели |1 | |-4,75 |
|Предложения о сотрудничестве со |0,25 |2 |0,5 |
|стороны отечественных | | | |
|предпринимателей | | | |
|Изменение покупательских |0,75 |-7 |-5,25 |
|предпочтений | | | |
|Итого: |8 | |-10,81 |
|*Оценка экспертов дана по шкале от -10 до +10 |
По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЗАО «Мебель-Дизайн»
факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е.
представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию
оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные
данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 4.
Таблица 4. Внешние возможности конкурентный анализ угрозы.
|№ п/п|Возможности |Угрозы |
|1 |Улучшение уровня жизни |Изменение покупательских |
| |населения |предпочтений |
|2 |Изменение рекламных |Появление товаров-субститутов|
| |технологий | |
|3 |Развитие информационной |Изменение правил ввоза |
| |отрасли |продукции |
|4 |Появление новых поставщиков |Сбои в поставках продукции |
|5 |Изменения моды |Появление принципиально |
| | |нового товара |
|6 |Снижение цен на сырье конкурентный анализ |Снижение уровня жизни |
| |готовую продукцию |населения |
|7 |Снижение налогов конкурентный анализ пошлин |Рост темпов инфляции |
|8 |Совершенствование менеджмента|Ужесточение законодательства |
|9 |Снижение безработицы |Изменение уровня цен |
|10 |Разорение конкурентный анализ уход |Скачки курсов валют |
| |фирм-продавцов | |
|11 |Уменьшение императивных норм |Появление новых концернов |
| |законодательства | |
|12 |Совершенствование технологии |Увеличение конкурентных |
| |производства |преимуществ со стороны |
| | |конкурентов |
|13 |Предложения о сотрудничестве |Рост налогов конкурентный анализ пошлин |
| |со стороны отечественных | |
| |предпринимателей | |
|14 |Неудачное поведение |Усиление конкуренции |
| |конкурентов | |
|15 | |Рост безработицы |
|16 | |Ухудшение политической |
| | |обстановки |
|17 | |Национализация бизнеса |
|18 | |Появление новых фирм на рынке|
Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних
факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на
компанию.
2 Анализ внутренней среды
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней
относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление,
разработку конкурентный анализ тестирование новых товаров, продвижение товаров до
покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками конкурентный анализ иными
внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация
персонала, система передачи информации конкурентный анализ т.д.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой
управленческое обследование функциональных зон организации с целью
определения сильных конкурентный анализ слабых сторон организации, представленных в
таблице 5.
Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание
организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм конкурентный анализ правил,
как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной
продукции, другие социальные гарантии.
Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Мебель-Дизайн»
необходимо исследовать пять функциональных зон:
. маркетинг;
. производство;
. финансы;
. управление персоналом;
. общее управление.
Анализируя организацию общего управления, было замечено, что
организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и
существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную
структуру придется видоизменить.
Права конкурентный анализ обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность
за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков,
проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом
направлении ведется работа, ведется изучение способов использования
систематизированных процедур конкурентный анализ техники в процессе принятия решений.
В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии
какого-либо управленческого решения.
В компании ЗАО «Мебель-Дизайн» особое внимание уделено найму
работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного
кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном
сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит
отбор, обучение конкурентный анализ переквалификацию персонала компании.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста;
уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники
компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их
профессиональной пригодности.
Компания имеет высокую деловую активность конкурентный анализ постоянно расширяется.
Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии
наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2000 год он составляет 32%
от итогов 1999 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.
Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли
данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация
складского хозяйства конкурентный анализ методы формирования оптимального запаса на складах
фирмы.
Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость
накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции,
а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило,
одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы
товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности
используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание,
но создает благоприятную ситуацию для роста компании.
Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим
образом: поиск конкурентный анализ отбор нового товара осуществляется специализированным
подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют
при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая
работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим
отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к
некоторым задержкам в поставках продукции.
Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на
конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет
широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.
Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для
сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа
фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания
дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна,
т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа
потенциальных покупателей в магазины фирмы, конкурентный анализ не на создание предпочтений у
потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных
преимуществ.
Таблица 5. Сильные конкурентный анализ слабые стороны организации.
|№ |Сильные стороны |Слабые стороны |
|п/п | | |
|1 |Достоверный мониторинг рынка|Сбои в снабжении |
|2 |Отлаженная сбытовая сеть |Недостатки в рекламной |
| | |политике |
|3 |Широкий ассортимент |Средний уровень цен |
| |продукции | |
|4 |Высокий контроль качества |Низкий уровень сервиса |
| | |(дополнительные услуги) |
|5 |Высокая рентабельность |Не полная загруженность |
| | |производственных мощностей |
|6 |Рост оборотных средств |Неучастие персонала в |
| | |принятии управленческих |
| | |решений |
|7 |Высокая квалификация |Недостаточный контроль |
| |персонала |исполнения приказов конкурентный анализ |
| | |распоряжений |
|8 |Хорошая мотивация персонала | |
|9 |Достаточная известность | |
3 Выбор стратегии
Во всем многообразии факторов внешней конкурентный анализ внутренней среды, можно
заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со
стороны руководства фирмы, конкурентный анализ те, которые такому управлению не поддаются.
Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных
исследований, стратегического конкурентный анализ иного планирования, выдвижения целей.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа
среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод,
удается установить линии связи между силой конкурентный анализ слабостью конкурентный анализ внешними угрозами
и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки
стратегии.[3]
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и
угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения
SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и
возможности, но конкурентный анализ попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным
для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из
выявленных угроз конкурентный анализ возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на
матрицах возможностей конкурентный анализ угроз (см. таблицу 6).
Для компании ЗАО «Мебель-Дизайн» после проведенного анализа наиболее
значимыми конкурентный анализ вероятными оказались возможности расширения доли рынка,
расширение ассортимента конкурентный анализ разработка нового направления по продаже
сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в
отрасль большого числа конкурентов конкурентный анализ коренное изменение
вкусов потребителей;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может
привести ограничительная политика государственных органов,
например, увеличение таможенных сборов конкурентный анализ пошлин, увеличение
транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Таблица 6. Матрица SWOT-анализа.
| |Возможности: |Угрозы: |
| |Улучшение уровня жизни |Изменение покупательских|
| |населения |предпочтений |
| |Изменение рекламных |Появление |
| |технологий |товаров-субститутов |
| |Развитие информационной|Изменение правил ввоза |
| |отрасли |продукции |
| |Появление новых |Сбои в поставках |
| |поставщиков |продукции |
| |Изменения моды |Появление принципиально |
| |Снижение цен на сырье и|нового товара |
| |готовую продукцию |Снижение уровня жизни |
| |Снижение налогов конкурентный анализ |населения |
| |пошлин |Рост темпов инфляции |
| |Совершенствование |Ужесточение |
| |менеджмента |законодательства |
| |Снижение безработицы |Изменение уровня цен |
| |Разорение конкурентный анализ уход |Скачки курсов валют |
| |фирм-продавцов |Появление новых |
| |Уменьшение императивных|концернов |
| |норм законодательства |Увеличение конкурентных |
| |Совершенствование |преимуществ со стороны |
| |технологии производства|конкурентов |
| | |Рост налогов конкурентный анализ пошлин |
| |Предложения о |Усиление конкуренции |
| |сотрудничестве со |Рост безработицы |
| |стороны отечественных |Ухудшение политической |
| |предпринимателей |обстановки |
| |Неудачное поведение |Национализация бизнеса |
| |конкурентов |Появление новых фирм на |
| | |рынке |
|Сильные стороны: |«Сила конкурентный анализ возможности» |«Сила конкурентный анализ угрозы» |
|Достоверный мониторинг |выход на новые рынки, |усиление конкуренции, |
|рынка |увеличение |политика государства, |
|Отлаженная сбытовая |ассортимента, |инфляция конкурентный анализ рост налогов,|
|сеть |добавление |изменение вкусов |
|Широкий ассортимент |сопутствующих товаров и|потребителей повлияют на|
|продукции |услуг позволит наличие |проведение стратегии; |
|Высокий контроль |финансовых средств; |появление конкурентов |
|качества |достаточная известность|вызовет дополнительные |
|Высокая рентабельность |будет способствовать |расходы финансовых |
|Рост оборотных средств |выходу на новые рынки; |ресурсов; |
|Высокая квалификация |квалификация персонала,|известность защитит от |
|персонала |контроль качества, |товаров-субститутов конкурентный анализ |
|Хорошая мотивация |неудачное поведение |добавит преимуществ в |
|персонала |конкурентов конкурентный анализ развитие |конкуренции; |
|Достаточная известность|рекламных технологий |достоверный мониторинг |
| |дадут возможность |уловит изменения вкусов |
| |успеть за ростом рынка;|потребителей. |
| | | |
| |четкая стратегия | |
| |позволит использовать | |
| |все возможности. | |
|Слабые стороны: |«Слабость конкурентный анализ |«Слабость конкурентный анализ угрозы» |
| |возможность» | |
|Сбои в снабжении |плохая рекламная |появление новых |
|Недостатки в рекламной |политика создаст |конкурентов, низкий |
|политике |затруднения при выходе |уровень сервиса конкурентный анализ |
|Средний уровень цен |на новые рынки, |средний уровень цен |
|Низкий уровень сервиса |увеличении ассортимента|ухудшит конкурентную |
|(дополнительные услуги)|добавлении |позицию; |
| |дополнительных |неблагоприятная политика|
|Не полная загруженность|сопутствующих продуктов|государства может |
|производственных |и услуг; |привести к выходу из |
|мощностей |неучастие персонала в |отрасли; |
|Неучастие персонала в |принятии решений конкурентный анализ |непродуманная рекламная |
|принятии управленческих|недостаточный контроль |политика не удержит |
|решений |исполнения распоряжений|покупателей при |
|Недостаточный контроль |при снижении |изменении их вкусов; |
|исполнения приказов конкурентный анализ |безработицы может |неполная загруженность |
|распоряжений |привести к саботажу; |производственных |
| |снижение уровня цен, |мощностей при росте |
| |размеров налогов конкурентный анализ |темпов инфляции конкурентный анализ |
| |пошлин при сохранении |скачков в курсах валют |
| |среднего уровня цен |может привести к |
| |позволит получать |банкротству компании. |
| |сверхдоходы. | |
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное
использование предоставляемых возможностей конкурентный анализ максимально возможную защиту
от угроз.
Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее
слабые конкурентный анализ сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды,
и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно
определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной
конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия,
нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ конкурентный анализ предусматривающая
более глубокое проникновение конкурентный анализ географическое развитие рынка, с последующей
вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:
Сначала минимизировать издержки конкурентный анализ тем самым укрепить свою конкурентную
позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих
товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала конкурентный анализ другие
предметы дизайна конкурентный анализ интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив
договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих
торговых мебельных предприятий, конкурентный анализ в дальнейшем стремиться к приобретению
доли акций производящих предприятий.
Портфельный анализ деятельности организации
При использовании портфельного метода анализа организация
рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений
(СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния
портфеля организации конкурентный анализ разработка дифференцированных стратегий для
различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом
данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие
стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения
портфельного анализа необходимо:
1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) конкурентный анализ матрицу
Мак-Кинси;
2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности
организации, на основе анализа положения отдельных СХП в
построенных матрицах конкурентный анализ соотношения различных СХП в портфеле;
3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и
разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью
улучшения общего положения организации;
4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных
рассчитать относительную долю ранка СХП:
[pic]
а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой
пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:
[pic]
Исходные данные первого варианта конкурентный анализ результаты вычислений представлены
в таблице 7:
Таблица 7. Исходные данные конкурентный анализ расчеты для построения
матрицы БКГ.
|Номе|Объем |Объем продаж|Емкость|Темп |Относительн|Доля |
|р |продаж |ведущего |(размер|роста |ая доля |рынка |
|СХП |организаци|конкурента, |) |рынка,|рынка СХП |СХП, %|
| |и, тыс.ед.|тыс.ед. |рынка, |% | | |
| | | |тыс.ед.| | | |
|1 |280 |785 |5000 |113,2 |0,36 | |
| | | | | | |5,60 |
|2 |740 |2590 |5800 |101,8 |0,29 | |
| | | | | | |12,76 |
|3 |760 |1180 |7500 |97,5 |0,64 | |
| | | | | | |10,13 |
|4 |370 |375 |7400 |108,6 |0,99 | |
| | | | | | |5,00 |
|5 |210 |175 |2600 |109,8 | 1,20 | |
| | | | | | |8,08 |
|6 |1128 |1280 |4900 |105,2 |0,88 | |
| | | | | | |23,02 |
|7 |2410 |1045 |10500 |108,2 |2,31 | |
| | | | | | |22,95 |
|8 |1593 |595 |6100 |105,0 |2,68 | |
| | | | | | |26,11 |
|9 |2275 |1083 |7600 |100,7 | 2,10 | |
| | | | | | |29,93 |
|10 |3116 |2722 |9800 |98,6 |1,14 | |
| | | | | | |31,80 |
На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого
СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 5.
На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно
заключить, что:
СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на
перспективных быстроразвивающихся рынках, конкурентный анализ требуют больших инвестиций. Для
них возможна стратегия роста конкурентный анализ увеличения доли рынка. Наиболее
перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном,
быстроразвивающимся рынке конкурентный анализ имеет хорошие конкурентные преимущества.
СХП 1 находится в стадии зарождения конкурентный анализ работает на бурно развивающемся
рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно
долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую
фирму.
СХП 7 конкурентный анализ 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие
лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят
значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых
ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является
рост конкурентный анализ увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для
финансовых вложений.
Для СХП 8 подойдет конкурентный анализ стратегия сохранения доли рынка конкурентный анализ стратегия роста
и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного
финансировании этого направления.
СХП 9 конкурентный анализ 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных,
подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и
СХП 8, имеют значительную экономию в затратах конкурентный анализ приносят большую прибыль,
чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является
стратегия сохранения доли рынка.
СХП 3 конкурентный анализ 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют
слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для
них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в
максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или
продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.
Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и
однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и
многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются
привлекательность рынка конкурентный анализ позиции в конкуренции, оцениваемые на базе
большого числа показателей. Исходные данные конкурентный анализ расчет итоговых величин по
каждому СХП даны в таблице 8:
Таблица 8. Экспертные оценки.
|Привлекательность рынков |
|Характеристики |Вес | |
Относительная позиция на рынке |0,35 |2 |2 |4 |5 |6 |5 |8 |9 |8 |5 |
|Относительный потенциал производства |0,3 |2 |2 |3 |5 |4 |6 |8 |10 |9 |6 |
|Относительный потенциал НИКОР |0,2 |3 |1 |2 |4 |6 |2 |9 |8 |6 |6 |
|Относительный потенциал персонала |0,15 |6 |5 |8 |9 |10 |7 |10 |9 |8 |8 |
|Итог: | |2,8 |2,25 |3,9 |5,4 |6 |5 |8,5 |9,1 |7,9 |5,95 | |По данным
таблицы 7 конкурентный анализ результатам вычислений таблицы 8 можно построить матрицу Мак-
Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой
пропорционален емкости рынка, конкурентный анализ сектор внутри окружности отражает долю
рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке 6.
Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение
каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и
занимаемой на нем позиции конкурентный анализ предлагая возможные стратегические решения в
сфере инвестиций.
Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы
по принципу приоритетности инвестиций:
. СХП имеющие высокий приоритет инвестиций;
. СХП имеющие средний приоритет инвестиций;
. СХП имеющие низкий приоритет инвестиций.
Полученные данные можно разделить на три группы:
СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для привлечения
инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП
лучшей будет стратегия роста конкурентный анализ привлечения инвестиций.
СХП 1 конкурентный анализ 6 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно
невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения
деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в
СХП 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая
доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.
В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение
принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться
из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия
роста конкурентный анализ инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций);
сокращение конкурентный анализ ликвидация; дезинвестирование – перемещение получаемых средств
на другое направление.
СХП 2, 3, 10 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной
группы оптимальным будет стратегиразделы
бордюр обоев
время кострома
мурано
концентрирование кислорода
тиристорный контактор
итальянский вина
хоссе карерас билет
слюдопластовые втулка
ивановец
сухой мороженый
корпоративный обслуживание
пежо 407
организация похорон
бесплатный нард
консультирование организация
путевой стена
зубной боль
циклон цол
спецобувь производитель
огнестойкий краска
электропечь dimplex model amesbury
красный площадь собор
гидрант
госпиталь мэш
sharp ar-5415
спб доставка
спб доставка
колокейшн
restart плита
черный кофе
купить минимойку
сенсорный экран устройство
сделать пазл
ивановец
доставка кулеров
электрокамин dimplex model magic (sp8)
охота лис
купить мобильник
кассовый машина
кс-4361а
сборщик долг
адресный база данный
слоеный изделие
автоподъемник
время архангельск
флаг заказ
огнезащитный покрытие
вино заказ
слоеный изделие
билет мхат
надевание бахила
спецобувь оптом
пошив корпоративный костюм
билет балет
перевод денег
вино роза
1000 холодильник
mobil gargoyle
сканер штрихкодов
iridium motorola
сэндвич кофе-бар
облицовка электрокамин
облицовка электрокамин
облицовка электрокамин
квн
kiev apartaments service
metrobond
колокейшн
knauf гипсокартон
проведение лотерея
профессиональный психолог
кулер бесшумный
укв радиосвязь
мрт коленный сустав
серверные корпус консольный переключатель
sony ericsson k790i купить
архитектурный визуализация
isdn видеоконференция
нестандартный коробка
купить fifa 2006
серверные корпус консольный переключатель
грунт стяжка
охота зверь
охота зверь
решетка оцинкованный
man гильза
видеосъемка
набор гинекологический
штукатурка фасадный
снос любой конструкция
холодильник уценка
кбе
стенд
холодильник уценка
радиодоступ
рак пищевод
бак накопитель
бахила оптом
бюгельные зубной протез
арочный конструкция
обед
получение выписка егрп
гостинницы спб
вытяжка крона
datamax
protherm
mobihel краска
бензопила импортный
dvd-box
нестандартный коробка
kyiv apartaments rent
купить tomb raider
rittal
любимый цвет
свойство краска
contiwinterviking купить
сенсорный экран устройство
теплолюкс
гелусил лак
тренировка память
купить яйцеварку
стеклянный перегородка
теплогенераторы master
гостинницы спб
головка винторезный
маска косметический
иномарка
мытье потолок
пленка пэ
задний зеркало
сварочный пост
уничтожение данный
ленинградский вокзал билет
креатин
лак эмаль
доставка окон
5440.14 (крышка)
кожгалантерея
электропечь dimplex model lee rc
конкурентный анализ